Informatique et services généraux doivent converger

Article publié Chroniques 21 le 8 mai 2010.

Depuis le début des années 2000, les DSI (Directeurs des Systèmes d'Information) ont milité pour leur entrée dans les comités de direction des entreprises. Certains y sont parvenus, parfois même sont devenus des DOSI (avec l'organisation en plus à leur charge). Cependant, un phénomène complètement inverse commence à s'observer : les DSI se retrouvent dégradés en chefs de service transverse, quand l'externalisation ne les frappe pas de plein fouet, tandis que les directions opérationnelles prennent le pilotage de leur informatique propre à leur charge. A terme, il faut envisager une fusion entre les services informatiques et les services généraux. Ainsi naitrait une Direction des Moyens Techniques, transverse par nature.
L'informatique a évolué depuis les quarante dernières années au point de s'insinuer partout. Il est aujourd'hui inconcevable de travailler sans elle. Et utiliser au mieux des intérêts de l'entreprise cet outil est devenu un défi constant, une source de productivité voire un élément différenciateur dans les grands affrontements concurrentiels.
L'outil informatique n'a plus depuis longtemps d'importance ou de valeur en lui même mais en a acquis bien plus au travers de ses usages. Toute organisation gère ses flux d'informations grâce à cette technologie. Et c'est ainsi que la notion d'informatique a laissé la place à celle de système d'information.
Avec l'importance est venu le coût croissant. Il est alors devenu essentiel de gouverner les systèmes d'information au mieux des intérêts des entreprises, au service de ses métiers. C'est ainsi qu'est née la gouvernance.

Ceci étant établi, la technologie continue de sous-tendre tout. Avant d'organiser des flux d'informations, il faut que les canaux et les moyens de traitement existent et fonctionnent. Les informations doivent être disponibles quand on le veut, sous la forme appropriée et être sécurisée.
Bien entendu, le coût de tout cela doit être le plus bas possible.

Simultanément, l'informatique s'est rapprochée d'autres fonctions supports transverses par le simple jeu de l'évolution technique. Ainsi, le téléphone est de plus en plus informatisé voire utilise le même réseau que l'informatique. Imprimantes et photocopieurs ont également fusionné. La climatisation est de plus en plus indispensable aux équipements informatiques : les flux d'air chauffés par l'informatique peuvent être utilisés pour chauffer un bâtiment au lieu d'un chauffage traditionnel. Les frontières entre services généraux et services informatiques bougent, voire s'estompent.
La banalisation de l'informatique a, de fait, plusieurs effets collatéraux.
D'abord, il n'y a plus de raison majeure de distinguer la mise en place et l'entretien d'un réseau quelqu'il soit d'un autre : eau, électricité, informatique. Il y a une série de câbles ou de tuyaux qui passent d'un endroit A à un endroit B avec des équipements techniques entre deux. Des hommes de l'art doivent veiller que ça fonctionne faute de quoi la vie de l'entreprise s'arrête.
Ensuite, et cela a été un signal d'alarme, l'externalisation de services informatiques s'effectue de plus en plus auprès d'industriels plus ou moins spécialisés : fournisseurs de centres informatiques (les datacenters), fournisseurs de logiciels vendus comme du service (SaaS), etc. On achète l'informatique comme on achète l'électricité : c'est une prestation banalisée.
Selon les cas, il peut être intéressant de disposer d'une femme de ménage ou bien de recourir à une société de nettoyage. Il en est de même de l'informatique.

Mais les directions métiers en sortent-elles avec des produits adaptés et différenciant ? Là vient la difficulté qui a propulsé la direction informatique au niveau « stratégique » et son directeur au Comité de Direction.
Or le DSI n'est plus le seul à maîtriser l'informatique. Il n'est même souvent, dans les plus grandes entreprises, qu'un contrôleur de gestion ou un acheteur se reposant sur ses équipes ou des prestataires extérieurs pour faire fonctionner l'incroyable bazar qu'est devenu le système d'information.

De plus en plus, les directions métier se dotent d'informaticiens internes pour dialoguer avec un prestataire afin de concevoir les outils dont elles ont besoin. Selon les cas, ce prestataire peut être ou bien la DSI interne (priée de se comporter à l'égard de la direction métier comme à l'égard d'un client) ou bien un fournisseur extérieur. Ce qui est demandé à la DSI, c'est finalement avant tout que tout le bazar fonctionne. Exactement comme on demande au directeur des services généraux d'avoir partout de l'électricité, de l'eau et du chauffage.
N'est-ce pas logique ? Une direction métier n'est-elle pas la plus à même de pouvoir juger de ce dont elle a besoin ?

Sauf que seuls des spécialistes peuvent savoir quels apports, quelles opportunités organisationnelles et quelles innovations métier peuvent être apportées par une nouvelle technologie. La DSI doit donc toujours être force de proposition face au désir constant d'innovation des entreprises.
Le DSI redevient donc un spécialiste technique : celui qui sait faire marcher le bazar, celui qui sait comment en tirer partie pour améliorer les processus...
Mais le DSI stratège n'a désormais plus de sens devant la banalisation de son rôle. La stratégie remonte nécessairement en direction générale tant l'informatique est devenue une partie intégrante de tout. Et les projets informatiques se conçoivent désormais comme des projets métier dont l'informatique n'est qu'un aspect, un moyen d'action.

Fournisseur de moyens techniques, le DSI ne peut dès lors que se rapprocher du directeur des services généraux. Leurs rôles deviennent tellement complémentaires avec des frontières de plus en plus flous ou fluctuantes que la fusion est inévitable.
Ainsi naîtra une Direction des Moyens Techniques au service des autres directions, au service de la stratégie, mais sans concevoir cette stratégie.